Belediyelerde Değişime Gösterilen Direnç Verimliliği Etkiliyor
Belediyelerde yönetim değişse de iç dinamikler değişmiyorsa, verimlilik ve stratejik başarı çoğu zaman hedefe ulaşamıyor. Yerleşik alışkanlıklar, siyasi tercihler ve insan kaynağı yapısı, stratejilere karşı güçlü bir direnç hattı oluşturuyor.
Belediyelerde yeni bir başkanın göreve gelmesi, genellikle büyük beklentilerle karşılanır. Özellikle seçim öncesi vaatler, kurumsal vizyon ve halka hizmet heyecanı, yeni dönemin umutla başlamasını sağlar. Ancak bu geçiş sürecinde ortaya çıkan yönetim zaafiyetleri ve kurumsal direncin, belediye başkanlarının stratejilerini uygulamasını ne kadar zorlaştırdığı pek az tartışılır.
Belediyelerde yıllar içinde oluşmuş ve neredeyse “kanunlaştırılmış alışkanlıklar” niteliği kazanmış düzenler, farklı yönetim anlayışlarına kolaylıkla adapte olamaz. Çalışan profilindeki motivasyon düşüklüğü ya da “böyle gelmiş, böyle gider” zihniyeti, yeni başkanın istediği dönüşümü gerçekleştirmesini en baştan zora sokar. Sonuçta ortada iyi niyetli bir strateji olsa bile, bu stratejinin hayata geçmesi için gereken çaba ve işbirliği eksik kalır. Bu duruma ek olarak, çalışanların yeni gelen başkanla siyasi görüş uyuşmazlığı yaşamaları ya da eski başkanın ekibinde yer almaları nedeniyle direnç göstermeleri de yönetsel aksaklıkları derinleştirir.
Daha önce kaleme aldığımız “Ezberle Yönetilen Kurumlar: Belediyelerde Kanunlaştırılmış Alışkanlıklar ve Kurumsal Direnç” başlıklı yazımızda da vurguladığımız gibi, belediyelerde kökleşmiş davranış kalıplarını kırmak oldukça güçtür. Kurum içindeki birimlerin kendi iç bürokrasileri ve yerleşik iş yapma biçimleri, yenilikçi adımlara çoğu zaman direnç gösterir. Bu direnç, kurumsal yapıdaki herkesin motivasyonunu düşürebilir ve yeni başkanın ekibini kurarken ihtiyaç duyduğu işbirliği iklimini baltalayabilir.
Çalışanların Etkisi ve Kurumsal Uyum Sorunu
Bir kurumun başarısında, çalışanların yönetime uyumu ve katılımı hayati öneme sahiptir. Ancak kimi belediyelerde, yıllar içinde oluşan kadro dağılımları ve görev tanımlarındaki belirsizlik, personelin kendisini “tam olarak nereye ait olduğunu” kestirememesine yol açar. Bu belirsizlik, motivasyon eksikliğiyle birleştiğinde, belediye başkanının yapmak istediği projeleri sekteye uğratır.
Ayrıca personelin, siyasi tutumları ve eski başkanla çalışma geçmişi gibi faktörler de yeni başkanın stratejisine uyumu zorlaştırabilir. Bazı çalışanlar, farklı siyasi görüşten gelen yönetime karşı direnç gösterebilirken, bazen de başkanın kendisi, idari kadrolardaki kişileri siyasi görüşlerine veya önceki yönetimle ilişkilerine göre değerlendirebilir. Bu durum kurumsal uyumu daha da karmaşık hale getirir.
Ara yöneticiler veya birim amirleri de benzer sorunların kaynağı olabilir. Çözüm odaklı olmak yerine, yıllar içinde “ezberlenmiş” yönetim kalıplarına sıkı sıkıya bağlı kalmak, kurum içi yenilenmeyi ve uyumu engeller. Nitekim belediyelerde çoğunlukla görülen bu “eski köye yeni adet getirmeme” tavrı, tabanda da üst seviyelerde de değişime gönülsüz bir profil oluşturur.
Stratejik Yönelim ile Kurumsal Direnç Arasındaki Gerilim
Yeni bir belediye başkanının stratejisinin başarısı, öncelikle mevcut kurumsal kültürle ne ölçüde uyum sağladığına bağlıdır. Bunun yanında, her ne kadar “yeni” ve “yenilikçi” bir yönetim talebi olsa da, belediyenin içindeki yazılı olmayan kurallara ve alışkanlıklara hazırlıklı olmak gerekir. Başarılı başkanlar, önce bu “kanunlaşmış alışkanlıklar”ın farkına vararak onları aşmanın yollarını geliştirir. Bu doğrultuda, personelin yetkinliklerini artırmak, görev dağılımını netleştirmek ve hızlı karar alma mekanizmalarını kurmak gibi adımlar atılması şarttır.
Bunun yanı sıra, dışarıdan ve tarafsız uzmanların görüşlerine başvurmak, içerideki kökleşmiş tutumları daha objektif biçimde değerlendirmeye ve kurumun gerçek ihtiyaçlarını tespit etmeye yardımcı olur. Eğitim programları, danışmanlık hizmetleri ve bağımsız performans analizleri sayesinde, belediye yönetimi kendi “kör noktaları”nı daha net görebilir. Ancak tam da bu yüzden, “kurumun içini bilmeyen dışarıdan bir ekip”in müdahil olması fikri, bazı çalışanlarda ve yöneticilerde tedirginlik ya da direnç uyandırabilir. Buradaki kilit nokta, doğru iletişim ve şeffaflıkla bu sürecin kuruma değer katacağının anlatılmasıdır.
Öneriler ve Sonuç
Elbette bu çabaların tek taraflı kalmaması gerekir. Personelin de kendisine sunulan imkânları ve yeni yöntemleri benimsemesi, hatalı ezberlerden vazgeçmesi beklenir. Kimi zaman siyasi tercihlerin yönetim planlarına yansıması, adil bir kadro ve görev dağılmını sekteye uğratabilir. Buna rağmen, şeffaf ve liyakate dayalı bir yaklaşım benimsemek, çalışanın yeni yönetimi kabullenmesini kolaylaştırır. Aksi takdirde sadece kâğıt üzerinde kalan stratejiler veya projelerle vakit kaybedilir ve halka ulaşan somut bir dönüşüm görmek güçleşir.
- Kurumsal Analiz: Yeni başkan, öncelikle belediyedeki mevcut işleyişi, kadro dağılımını ve bürokratik süreçleri tarafsız bir analizle değerlendirmelidir.
- Çözüm Odaklı Yöneticiler: Ara kademe yöneticiler, değişime adaptasyon sürecinde kritik rol oynar. Bu nedenle “yapılamaz, olmaz” anlayışını aşarak çözüm odaklı yaklaşım geliştirmek esastır.
- Kurumsal Sahiplenme ve Eğitim: Personelin belediye hedeflerini sahiplenmesini teşvik eden eğitimler ve performans değerlendirmeleri devreye alınmalı, yıllardır süregelen alışkanlıklarda iyileştirmeye gidilmelidir.
- Siyasi Tarafsızlık İlkesi: Hem çalışanların siyasi ayrım gözetmeden destek sunabilmesini hem de başkanın kadro seçimlerini nesnel ölçütlerle yapmasını sağlamak, kurumsal bütünlüğü korur ve başarılı projelerin önünü açar.
- Tarafsız Uzman Desteği: Bağımsız danışmanlık ve uzmanlık hizmetleri, belediye yönetiminde yeni bakış açıları geliştirir. Bu girişime duyulabilecek direnci de, güven tesis ederek ve somut faydaları göstererek aşmak gerekir.
- Halkla İletişim ve Şeffaflık: Yeni stratejilerin halka ve personelin tamamına doğru aktarılması, güven oluşturur. Bu sayede projelere destek artar ve kurumsal direnç azalır.
Sonuç olarak, belediyelerde yönetim zafiyetlerinin aşılması ve stratejilerin başarıyla uygulanması, sadece belediye başkanının vizyonuna değil; bu vizyonun insan kaynağı, kurumsal kültür ve iç dinamiklerle kurduğu ilişkiye bağlıdır. Bu ilişki ne kadar sağlıklı, liyakat temelli ve katılımcı biçimde inşa edilirse; belediyelerin toplumsal ihtiyaçlara cevap verme kapasitesi de o ölçüde artacaktır.
